Rob Austin

An Artist Lives in the World Like Everyone Else – Interview with Rob Austin

Dirk Dobiéy Insights, Interview 0 Comments

(German version below)

Robert D. Austin is an innovation and technology management researcher and professor of Innovation and Information Technology at Ivey Business School in Canada. Together with dramaturg and emeritus professor of theatre Lee Devin he examines business innovation through the lens of art practice. Their two books Artful Making and The Soul of Design explore the striking structural similarities between theatre artistry and production and today’s business projects. For Austin, there is no doubt artistic practices are highly relevant in today’s’ business environment, and particularly “in developed economies because communication and transportation networks have become so usable and inexpensive that it devalues cost-leadership approaches to business. Many companies in many places can enter into price competition when goods move around the globe so cheaply. And there are many places you can produce for a lower cost than in developed economies because of structural advantages (e.g., lower wages in developing economies). So, if you are based in developed economies you have a structural cost disadvantage. It doesn’t really matter how good you are, you may still have trouble defeating the competition based on cost. That forces more and more companies to differentiate themselves. Business differentiation usually arises from some sort of a creative act. It involves a shake-up for you that frees you from historical patterns, habits, processes and procedures and comes up with something truly new. That is something artists are striving for and good at.”

At the same time, Austin rejects an idealistic starry-eyed view into the matter. “Especially the arts, but every creative activity, are in a kind of enriching your view or in other terms, they are good for your soul. They have a spiritual dimension but I think in my work I have veered away from pressing that too far. Partly I worry a little bit that it is a slippery slope. I think there is a certain line of logic you can encounter that kind of expects art to save the world. That’s a lot to ask. We have to be kind of careful with what we approach. I emphasize that, and don’t mean to say that it is not a real effect, but I do think it can be of overly dramatized and romanticized. I know academics that are guilty of that. They do research in what I would call arts in management. Deep down what they have at heart is a rather more romantic notion of the arts than I think most real artists have. I think artists approach their work from the standpoint that it is nourishing for them and for their soul but it is for them quite a practical matter.  My co-author was a playwright for a while and did many things in the theater. One of the things he likes to say is that writing, for him, was about putting his head into the work and keeping it down for a certain number of hours. Then do it again the next day. He was always quite skeptical on others who overly romanticized things. There are some concepts that come up into the discussion that can be dramatically romanticized. There is also a sense where some artists, in order to cultivate image and aura, cultivate a romantic notion of what they do for external consumption, but I think it has relatively little to do with what they actually do. Most of the artists I interviewed over the years working on this kind of thing, don’t try to romanticize what they do. In fact, it doesn’t mean that their project is unimportant or mundane but for them, they like to make things”, Austin comments. And he is certain that “an artist lives in the world like everyone else.”

Yet a world experienced through the four qualities of artful making allows to reconceive much of what one does along artful lines, Austin and Devin write in their first book. Those four qualities are release, collaboration, ensemble and play and while they sound not very sophisticated they represent some major differences to most established business practices. “[…M]any of the things that are expressed in these four processes are things that are not built into the reflexes of business managers who have learned to manage in a more industrial setting, where they are oriented to terms like maximizing, exploiting and value creation”, Austin clarifies. “I would say that what we are describing in our book is very much the exploration inclination. There are a lot of things in that process you would never do in a more industrial exploitation process like the whole idea of release, is not consistent with what you would try to do in a factory. There is also literature in the management research on what’s called organizational ambidexterity. Organizations are trying to do both, exploration and exploitation and are succeeding to differing degrees and we are trying to discover those companies. The decision attitude is based on logical frameworks where you focus on the machinery to choose between alternatives. The creation of entirely new attitudes like the design attitude would be much more focused on a creative act.” For Austin one major difference is the concept of emergence. “In a lot of creative processes, you don’t choose between alternatives but create the right alternative. At that point, the choice is obvious.  In the final situation of a creative act you have worked your way to an alternative through what is basically an emergent process. Many businesses are historically rooted in the decision attitude. They need to move the direction to a design attitude.” A design attitude for Austin also involves a certain resilience; an ability to define an objective but to remain open enough to end up somewhere different than originally planned. “Often when you are in a creative process you start out going from A to B but you end up at C and that’s just the nature of things. I do agree that often creative processes especially in practical settings start with an objective but there are always multiple ways of finding the objective. What distinguishes the creative processes is that the outcome of those processes sometimes doesn’t solve the problem that they set out to solve. They reframe it in a new way that is more solvable or more satisfactorily solvable. Part of the creative act, especially in the field of design, is not to take the problem or objective as a given but to see as something that is subject to reframing and redefinition. A classic, elegant design solution is something that reframes the problem, solves the reframed problem, and in the process which also solves the original problem. You start out thinking the problem and objective were defined in a certain way and often this is where in the field of design a lot of user research comes in.”

Clearly, approaching a creative act with a design attitude involves not having all the answers, sometimes not even knowing the questions to begin with. For leaders with an orientation towards efficiency this is not easy to overcome, Austin explains. “They don’t enjoy not being able to make sense of things. They like to think they have already a good grip on the world. One of the things that’s fundamentally difficult about the arts is that they are continually evolving the meaning of things. In certain kinds of activities, especially if you are a manager who has focused on an industry for a long time, you don’t want to see much evolving at all. You want to see everything under control. When something as major as meaning starts to evolve; that doesn’t look like a good thing. It looks like something that needs to get under control, it runs against your reflexes.” Many artistic reflexes seem run against traditional management reflexes, many practices challenge classical business practices. While Austin does not favor one side over another, he is convinced creativity and innovation require the artful side of things. “An artful leader would probably be much more attuned to the emergent nature of creative acts and the way creative activities need to feed on each other: reactions to reactions to reactions as a way of moving ideas. They would be much more open to differences of perspectives because creative acts see things in different ways and are able to create something truly original. A second part is that once you’ve created something original and valuable, to recognize that that’s what you’ve done. That is something businesses have a lot of trouble with. Sometimes they create something new and quite valuable but their habitual procedures, practices and mindsets keep them from seeing the value. It is a very common pattern in business that companies that invent things are not the ones which eventually make that into a business. They are too busy in a different kind of businesses; it’s a pattern that repeats again and again. […] Another thing is that an open realization, that variation is at the heart of innovation and creativity, whereas it is the thing to be discouraged in a more industrial process. Randomness is a bad thing if you’re in an exploitation mode, but it’s an absolute requirement if you’re in an exploration mode.  Companies have all sorts of systems that try to minimize variation in their processes, all of which work against creative and artful processes. Often in a creative activity you are making judgments about esthetic quality of a thing versus their practicality. In a design firm a limitation might be a certain budget of a number of hours for a certain activity. If we go beyond this number of hours we start to lose money, it would be an unprofitable job, if we go too far beyond the budget. That is one set of pressures. Another set of pressures might be, we’re at the budgeted amount that we expected to spend on this but we don’t have a solution that we think is satisfactory, of a sufficient esthetic quality. A designer’s inclination is to work beyond that boundary. A business manager’s inclination is to say, ‘no, we have to restrict the budget because the job needs to be profitable.’ One thing we see in creative companies is that the managers are sometimes willing to go beyond those boundaries because they see it as an investment in future reputation, in creation of creative capabilities that they will get to reuse, and even creation of ideas that would come back in other products or work with other clients. I guess it boils down to an inclination to set aside the classic cost minimization or profit maximization reflexes, for a lot of reasons: to create new capabilities, to keep the creative people happy because they don’t want to do only profitable jobs, they want to do interesting jobs. One of the things we see in a lot of creative companies is that they will engage in projects that they know are not very lucrative or profitable, even going in, but these projects might be very interesting or stretch the creative capabilities in an interesting way.  These companies talk about it in very practical terms: ‘we do this one and it’s going to be fun but the next job we take has to be one where we pay the bills’, Austin exemplifies. “There is that balancing act that a lot of creative companies engage in.” When listening to Austin, it becomes clear that the balance he is describing is not aiming at keeping the balance at all times but allowing a company to achieve it by also going through various conditions. “

I see another thing which is part of the paper we just written. The company we were studying there is having the right number of crisis in a year. When they have too many crises it is too disruptive, if they have too few crises then they are not poking their process enough. That’s really not much like someone running a factory would think. The optimal number of crisis in a factory is zero. Those are just a few things and there are probably a lot of them, tolerance for ambiguity, and a capacity in a leader to help the people who work for them to tolerate ambiguity, in an important characteristic. To tolerate the fact that in a creative act you necessarily don’t know where you are going and that can be uncomfortable.”

Austin realizes learning from art for better outcomes in business and society is a topic of great promise and  significance but he is also realistic enough to understand it is not an easy task to convince traditional leaders. “We have more than 150 years of industrial thinking to overcome. The problem is always, when you are proposing new things and thinking in new categories and naming categories with different terminology, that terminology in that world lives at a disadvantage to the much more established terminology that’s all been settled. Anything truly new is at first unfamiliar and therefore kind of uncomfortable and therefore without respectability and meaning for a while.” But Austin is also full of hope due to the simultaneousness of many initiatives in the field. “We all use slightly different terminology, but I have the feeling that we are talking about the same kinds of things.”

Please access the complete interview here.

Ein Künstler lebt in dieser Welt wie jeder andere – Interview mit Rob Austin

Robert D. Austin ist Forscher und Professor für Innovation und Informationstechnologie an  der Ivey Business School in Canada. Gemeinsam mit Lee Devin, einem Dramaturg und ehemaligen Theaterprofessor erforscht er Unternehmensinnovation durch den Blickwinkel der künstlerischen Praxis. Ihre beiden Bücher Artful Making und The Soul of Design erkunden die markanten strukturellen Ähnlichkeiten zwischen der Welt der Theaterproduktion und der Durchführung von Projekten in Unternehmen. Austin hat keinen Zweifel daran, dass künstlerische Praktiken im heutigen Unternehmensumfeld sehr wichtig sind und vor allem “in entwickelten  Ökonomien, da Kommunikations- und Transportnetzwerke so allgegenwärtig und kostengünstig geworden sind, dass sie Unternehmenskonzepte der Kostenführerschaft abwerten. Viele Firmen können an unterschiedlichen Orten am Preiswettbewerb teilnehmen, wenn sich Waren so günstig um die Welt bewegen.  Und es gibt viele Orte an denen man aufgrund von strukturellen Vorteilen für einen geringeren Preisaufwand produzieren kann als in entwickelten Wirtschaftsräumen (z.B. niedrigere Löhne in Entwicklungsländern). Wenn man sich in einem entwickelten Land befindet, hat man einen strukturellen Preisnachteil. Es spielt nicht wirklich eine Rolle wie gut man ausgehend vom Preis ist, man kann trotzdem Schwierigkeiten haben mit der Konkurrenz mitzuhalten. Das zwingt viele Konzerne dazu sich zu differenzieren. Normalerweise entsteht eine Unternehmensdifferenzierung durch eine Art kreativer Handlung. Diese beinhaltet ein Wachrütteln, dass die Organisation von altmodischen Mustern, Gewohnheiten, Vorgehensweisen und Prozeduren befreit und mit etwas wahrlich neuem hervorkommt. Das ist etwas was Künstler anstreben und worin sie gut sind.” Gleichzeitig lehnt Austin ein zu idealistische und blauäugige Perspektive auf die Thematik ab. “Vor allem die Kunst, aber auch jede andere kreative Beschäftigung, erweitern die Wahrnehmung auf eine Art und Weise, oder anders formuliert, sie bereichern die Seele. Sie haben eine spirituelle Dimension. Aber ich denke, dass ich mich in meiner Arbeit davon entfernt habe das zu weit zu treiben. Zum einen befürchte ich, dass man sich damit aufs Glatteis begibt. Ich denke, es gibt eine gewisse Argumentationskette der man folgen kann und die irgendwie voraussetzt, dass Kunst die Welt rettet. Das ist eine ganz schöne Menge. Wir müssen etwas vorsichtiger damit sein, was wir angehen. Ich betone dies, meine aber nicht, dass die Kunst keinen tatsächlichen Effekt hat, glaube aber dass das Ganze extrem dramatisiert und romantisiert wird. Ich kenne Wissenschaftler die in diesem Sinne schuldig sind. Sie forschen in dem was ich Kunst im Management nennen würde. Ich denke, was sie im Grunde genommen verinnerlicht haben ist eine eher romantische Vorstellung von Kunst, als sie die meisten Künstler selbst haben. Ich glaube, Künstler gehen an ihre Arbeit von einem Standpunkt aus heran, welcher für sie und ihre Seele bedeutungsvoll und dennoch eine ziemlich praktische Angelegenheit ist. Mein Co-Autor war Drehbuchautor und hat viele Dinge beim Theater gemacht. Eine Sache die er gerne sagt ist, dass Schreiben für ihn bedeutet hat, den Kopf in seine Arbeit zu stecken und ihn für mehrere Stunden unten zu lassen. Und es dann am nächsten Tag wieder zu tun. Er war anderen gegenüber immer skeptisch die Dinge zu sehr romantisierten. Es gibt auch die Richtung wonach manche Künstler, um ein Image und eine Aura zu entwickeln, für Außenstehende eine romantische Vorstellung über das was sie tun kultivieren, aber ich denke, dass das relativ wenig mit dem zu tun hat was sie wirklich machen. Die meisten Künstler die ich über die Jahre interviewt habe und die an etwas derartigem arbeiten, versuchen nicht zu romantisieren was sie tun. Das bedeutet nicht, dass ihr Projekt unwichtig oder banal ist, sie mögen es Dinge zu schaffen”, erklärt Austin.  “Ein Künstler lebt in dieser Welt wie jeder andere auch.” Dennoch, eine Welt, die durch die Qualitäten künstlerischen Handelns wahrgenommen wird, erlaubt vieles was jemand entlang kunstvoller Handlungen tut, neu zu denken, schreiben Austin und Devin in ihrem ersten Buch. Diese Qualitäten sind Befreiung (Release), Zusammenarbeit (Collaboration), Ensemble (Ensemble) und Aufführung (Play) und auch wenn diese nicht sehr anspruchsvoll klingen, repräsentieren sie doch einige wesentliche Unterschiede zu den meisten etablierten Vorgängen in der Wirtschaft. “[…Viele] von den Dingen die in diesen vier Vorgängen ausgedrückt werden, sind Dinge die nicht in den natürlichen Reflexen von Führungskräften angelegt sind, die gelernt haben in einem eher industriellen Umfeld zu managen, in welchem sie sich an Begriffen wie Maximierung, Verwertung und Wertschöpfung orientieren”, erklärt Austin. “Ich würde sagen, was wir unserem Buch beschreiben, ist in hohem Maße die Neigung zur Entdeckung. Es gibt viele Dinge in diesem Prozess die man in einem eher industriellen nutzenorientierten Prozess nicht machen würde, sowie die ganze Idee der Befreiung nicht konsistent mit dem ist, was man in einer Firma versuchen würde zu tun. In der Managementforschung gibt es Literatur zu etwas das organisationale Ambidextrie genannt wird. Dabei versuchen Organisationen beides zu tun, zu erforschen und zu verwerten (explore and exploit) und sind damit unterschiedlich erfolgreich. Wir versuchen diese Firmen aufzuspüren. Die Entscheidungshaltung (decision attitude) basiert auf logischen Rahmenbedingungen, bei denen man auf den Mechanismus fokussiert um sich zwischen Alternativen zu entscheiden. Die Kreation von komplett neuen Haltungen wie der Gestaltungshaltung (design attitude) konzentriert sich auf den schöpferischen Akt.” Ein entscheidender Unterschied für Austin ist das Konzept der Emergenz. “In vielen kreativen Prozessen, wählt man nicht zwischen Alternativen sondern entwickelt die richtige Alternative. Zu diesem Zeitpunkt ist die Wahl offensichtlich. In der finalen Situation eines kreativen Prozesses hat man sich gewissermaßen durch einen emergenten Prozess zu einer Alternative hingearbeitet,. Viele Unternehmen sind historisch in der Entscheidungshaltung verwurzelt. Sie müssen sich in Richtung Gestaltungshaltung entwickeln.”

Eine Entwurfshaltung beinhaltet für Austin auch eine gewisse Widerstandsfähigkeit; eine Fähigkeit eine Zielsetzung zu formulieren und dennoch offen genug zu bleiben um woanders anzukommen als ursprünglich geplant. “Wenn man sich in einem kreativen Prozess befindet, beginnt man häufig damit von A zu B zu gehen, landet aber bei C, und das ist nur der natürliche Lauf der Dinge. Ich stimme zu, dass kreative Prozesse, vor allem im praxisorientierten Umfeld, mit einer Zielsetzung beginnen, es aber immer mehrere Wege gibt, das Ziel zu finden. Was den kreativen Prozess auszeichnet, ist dass das Ergebnis des Prozesses manchmal nicht das Problem löst, was versucht wurde zu lösen.

Sie [die Künstler] strukturieren es auf neue Weise um, welche besser zu lösen oder zufriedenstellender zu lösen ist. Teil des kreativen Tuns, vor allem im Bereich der Gestaltung, ist es nicht das Problem oder Ziel als solches hinzunehmen, sondern es als etwas zu sehen, was umgestaltet und neu definiert werden kann. Eine klassische, elegante Gestaltungslösung ist eine, die das Problem neu strukturiert, das neu strukturierte Problem löst, und während dieses Prozesses für das ursprüngliche Problem außerdem eine Lösung findet. Man beginnt damit, dass die Herausforderung und die Zielsetzung auf eine bestimmte Weise definiert wurden und dann kommt in der Welt der Gestaltung eine Menge forschendes Handeln ins Spiel.” Sicher, diese Herangehensweise an einen kreativen Akt mit einer Gestaltungshaltung bedeutet nicht alle Antworten zu haben, manchmal sogar nicht einmal die Fragen zu kennen. Für Führungskräfte mit der Neigung zur Effizienz ist dies kein leichtes Unterfangen, erklärt Austin. “Sie haben keine Freude daran nicht in der Lage zu sein Dinge greifen zu können. Sie mögen es zu glauben, die Welt schon im Griff zu haben. Eines der Dinge welches an den Künsten grundsätzlich schwierig ist, ist dass sie die Bedeutung der Dinge ständig verändern. In vielen Bereichen, vor allem als Manager der sich für lange Zeit auf eine Industrie fokussiert hat, will man überhaupt keine Veränderung sehen. Man will alles unter Kontrolle haben. Wenn etwas, so bedeutend wie die Bedeutung selbst beginnt sich zu verändern; sieht das nicht nach etwas Gutem aus. Es sieht nach etwas aus, dass unter Kontrolle gebracht werden muss, es läuft gegen die eigenen Reflexe.” Viele künstlerische Reflexe laufen traditionellen Reflexen im Management zuwider. Viele kreative Verfahren fordern klassische Geschäftspraktiken heraus. Während Austin nicht eine oder andere Seite favorisiert, ist er davon überzeugt, dass Kreativität und Innovation der künstlerischen Seite der Dinge bedürfen. “Eine künstlerisch agierende Führungskraft wäre höchstwahrscheinlich sehr viel eher auf die emergente Natur kreativer Aktivitäten und die Art und Weise, wie kreative Handlungen sich gegenseitig nähren, eingestellt: Reaktionen zu Reaktionen zu Reaktionen als eine Möglichkeit Ideen zu bewegen. Sie wäre sehr viel offener für Differenzen hinsichtlich verschiedener Sichtweisen, da kreative Vorgänge Dinge anders wahrnehmen und fähig sind etwas wirklich originelles zu schaffen.

Ein zweiter Aspekt ist es, wenn man einmal etwas originelles und nützliches geschaffen hat, zu erkennen was man getan hat. Das ist etwas, womit Firmen große Schwierigkeiten haben. Manchmal schaffen sie etwas Neues und ziemlich nützliches, aber ihre gewohnten Prozeduren, Vorgehensweisen und Haltungen halten sie davon ab, den Nutzen zu sehen. Es ist ein weit verbreitetes Phänomen in der Wirtschaft, dass diejenigen Unternehmen, die die Dinge erfinden, nicht diejenigen sind, welche daraus schlussendlich ein Geschäft machen. Sie sind zu beschäftigt mit einer anderen Art von Geschäftigkeit; dies ist ein Muster das sich immer und immer wieder wiederholt. […] Eine andere offenkundige Erkenntnis ist, dass Variation das Herzstück von Innovation und Kreativität ist, dies aber  genau das ist, wovon bei einem industriellen Vorgehen abgeraten wird. Zufall ist eine schlechte Sache, wenn man sich im nutzenorientierten (exploit) Modus befindet, dabei ist es eine absolute Notwendigkeit wenn man sich in einem forschenden (explore) Modus befindet. Unternehmen haben alle möglichen Systeme, die alle gegen kreative und künstlerische Prozesse wirken und versuchen Vielseitigkeit in ihren Vorgehensweisen zu minimieren. In kreativen Tätigkeiten wird oftmals die ästhetische Qualität eines Gegenstands gegen seinen Nutzen gestellt und bewertet. In einem Designunternehmen kann eine Einschränkung ein bestimmtes Budget an Stunden für eine bestimmte Aktivität sein. Wenn man über diese Anzahl von Stunden hinausgeht, beginnt man, Geld zu verlieren. Es wäre eine unrentable Arbeit, wenn man weit über dieses Budget hinausschießt. Das ist eine Form des Drucks. Eine andere Art des Drucks könnte sein, dass man sein geplantes Budget ausgegeben hat, man jedoch keine befriedigende Lösung oder eine angemessene ästhetische Qualität erarbeitet hat. Die Neigung eines Designers ist es über diese Grenzen hinaus zu arbeiten. Die Neigung eines Managers ist es zu sagen, ‘nein, wir müssen das Budget einhalten, weil der Job profitabel sein muss’. Eine Sache, die wir in kreativen Unternehmen sehen ist, dass Manager manchmal gewillt sind diese Grenzen zu überschreiten, weil sie erkennen, dass dies eine Investition in den zukünftigen Ruf ist, in die Schaffung kreativer Fähigkeiten die wiederverwendet werden können, und sogar in das Schaffen von Ideen, welche in anderen Produkten oder Arbeiten mit anderen Kunden wiederkehren werden. Ich denke, man kann das auf die Tendenz herunterbrechen, die klassische Kostenminimierung oder Gewinnmaximierung aus einer Vielzahl von Gründen beiseite zu lassen: um neue Leistungsfähigkeit zu schaffen, um kreative Menschen glücklich zu machen, da diese nicht nur profitable Arbeiten machen wollen, sie wollen interessante Jobs machen. Eine Sache die in vielen kreativen Firmen wiederzufinden ist, dass sie Projekte annehmen die nicht besonders lukrativ oder profitabel sind, die Projekte jedoch sehr interessant sein könnten oder die kreativen Fähigkeiten auf interessante Weise ausdehnen. Diese Unternehmen sprechen darüber auf sehr praktische Art und Weise: ‘wir machen dieses eine und es wird Freude machen, aber der nächste Job den wir annehmen muss einer sein der die Rechnungen bezahlt’”, verdeutlicht Austin. “Da ist diese ausgeglichene Haltung, mit der sich viele von diesen kreativen Betrieben engagieren.”

Wenn man Austin zuhört, wird klar, dass die Balance, die er beschreibt, nicht versucht die ganze Zeit das Gleichgewicht zu halten, sondern der Firma erlaubt dieses zu erreichen, indem sie auch durch unterschiedliche Zustände einnimmt. “Ich erkenne eine andere Sache, welche Teil eines Forschungspapiers ist dass wir gerade erarbeitet haben. Die Firma die wir untersuchten, hat die richtige Anzahl von Krisen im Jahr. Wenn Firmen zu viele Krisen haben, ist es zu störend, wenn sie zu wenige Krisen haben, dann stellen sie ihre Prozesse nicht genug in Frage. Dies ist  nicht wirklich, was jemand denken würde, der eine Fabrik leitet. Die optimale Krisenanzahl in einer Fabrik beträgt null. Das sind nur einige der Dinge und es gibt vermutlich noch einige mehr, Toleranz von Ambiguität, und die Fähigkeit einer Führungskraft, den Menschen die für sie arbeiten dabei zu helfen, Mehrdeutigkeit zu tolerieren, ist eine wichtige Charaktereigenschaft. Die Tatsache, zu tolerieren, dass man bei einem kreativen Vorgang grundsätzlich nicht weiß, wohin man geht, kann sehr unangenehm sein.”

Austin hat erkannt, dass das Lernen von Künstlern für bessere Resultate in Wirtschaft und Gesellschaft ein vielversprechendes, sowie wichtiges Thema ist, aber er ist auch realistisch genug zu verstehen, dass es keine einfache Aufgabe ist, Führungskräfte davon zu überzeugen. “Wir müssen 150 Jahre industrielles Denken meistern. Wenn man neue Dinge und neues Denken in neuen Kategorien vorschlägt und diesen Kategorien neue Begriffe gibt, ist das Problem immer, dass diese Begriffe in der bestehenden Welt immer einen Nachteil gegenüber der geltenden, schon festgelegten Terminologie hat. Alles wirklich Neue und erstmal Unbekannte ist deswegen irgendwie unangenehm und für eine Weile ohne Achtbarkeit und Bedeutung.” Hoffnung macht Austin die Gleichzeitigkeit vieler Vorhaben auf diesem Gebiet. “Wir benutzen alle etwas unterschiedliche Begriffe, ich habe jedoch das Gefühl, wir sprechen alle über die gleichen Dinge.”

Lessen Sie das vollständige Interview (nur in Englisch)

Transcript: Eugen Buss, Stephanie Barnes
Blog: Dirk Dobiéy, Adina Asbeck
Picture Source: Rob Austin


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