Thomas Sattelberger

Passions and Art cannot be standardized – Interview with Thomas Sattelberger

Dirk Dobiéy Insights, Interview, Organization 0 Comments

Deutsche Version unten / German version below

Thomas Sattelberger is a German manager who has worked at companies such as Daimler-Benz, Lufthansa, and Continental. Most recently, from 2007 through 2012, he was a board member at Deutsche Telekom. As a young man, the business economist was part of the APO movement and is still being perceived as nonconformist, and maybe due to this notion, as particularly innovative. In any case, he is very actively involved in a variety of important initiatives that deal with future aspects of work and vocational training. And he’s a rather fascinating person to talk to – not only for Age of Artists.

At the beginning of our conversation, Sattelberger talks about his involvement in the topic of scientific and technical training, where it is particularly important to him to show that it is all about technical work and creativity. “Head, Heart and Hand” are supposed to merge into a whole – a point we mutually agree on. “It’s about that which has been lost in business. Not in the sense of instruction, but rather in terms of curious people who want to discover and shape an idea”, says the experienced practitioner. Sattelberger also claims that “the notion of design and aesthetic competence is totally underdeveloped in our country. We are a country of engineers and economists who calculate the world, and creativity plays a subordinate role.” In this context, Sattelberger is working on the design of rooms for experimentation: “On the one hand you need a willingness to allow such experimental facilities and on the other hand people must be willing to act in these facilities to prototypically learn what the design of future work environments could be like. This goal cannot be reached by letting experts come up with a design at the drawing board, but rather by letting people gain experience with other forms of hierarchy, collaboration, network structures, power, power distribution, and so on.”

This is a major challenge when you want to achieve what is actually required, namely a state where “I am in charge of the medium and not vice versa. Where I can translate the data generated by the medium into judgments and my judgment is not defined by an algorithm. Where we build work cultures in which these forms of sovereignty and self-control are appreciated.” Sattelberger’s notion of such a work culture is a democratic one, with “democracy being based on a change in power, both institutionally and in terms of the structure of a given enterprise. A corporate constitution is required that may be protected by law and allows, for example, democratic elections of the leadership team, defines that employees participate in strategic or product-related decisions or guarantees the right to work from home by law, such as in the Netherlands. There is always an institutional aspect to these topics. While it is possible to enable more participation without changing the macro system in which a business is embedded, from a certain perspective it is clear that this is a system-intrinsic approach. An approach that can be reversed, while others apply sustainable changes to the system itself. The growth of companies that organize themselves as cooperatives is a very exciting aspect. Or startups that actually base themselves on a democratic constitution along with rights and obligations. This type adds value to the current business landscape, even if it does not constitute a basis for all companies.”

At the same time Sattelberger thinks that there are several success factors for the continuous persistence of organizations: “An early perception system is required that allows organizations to survive different political, social, and technological changes. A second characteristic is the availability of sufficient liquid funds, so you can support organic growth. This means low debt levels and a high level of economy. A third characteristic can be described as leaders who establish identities and the transfer of meaning and identity into a new generation of leaders. This pertains to the notion of transparency. The institution and the idea of ​​the institution are in the center, not the actor. A fourth characteristic is a high level of innovation at the edges of the organization. This constitutes an innovative power that works in two directions: an innovation may trigger the development of an independent cell, or it forces its way from the outside into the organization. Generally speaking, one can say that decentralized organizations are healthier than monolithic ones. Today’s popular “One Company” ideology has nothing to do with innovation. This is the ideology of companies that are dying off. I am not particularly fond of synergy management as the notion of synergies is often used in a sense of centralization, uniformity, monotony in the “One Company” context.

Management styles are subject to massive changes, too, says the experienced manager: “It’s about being tolerant when it comes to various styles, appearances, profiles, and characteristics of people. It is about tolerance in the truest sense, an only moderate level of normalization, and about enduring and appreciating ambiguity. Situations are often no longer predictable, cannot be explained, and you have to be able to act anyway. You have to take your steps even if it is unclear on what you will step. You have to be able to deal with emptiness and ambiguity. You have to tap into the world through your own ideas and imaginations. This includes a good measure of self-reflection. People who act like this will arrive at one or the other idée fixe and not give up on them. They may well carry such an idea along over the course of a decade or even longer. This includes letting go of vanity and putting one’s ego on a backburner for the sake of this one idea.”

Much of what Sattelberger talked about coincides with our findings in the context of artistic attitude and practice to a large extent. That’s why he sees Age of Artists in a rather positive light: “Passions and art cannot be standardized. The same is true for the carriers of art and passion. Generally speaking, your network has an extreme range of tolerance and includes the possibility of allowing many people to make themselves heard, and to see value in that. Others can learn from this diversity and variety. Secondly, you address ways of how human beings express themselves that have become submerged. Thus, people who are part of organizations, can rediscover themselves.”

Read the full interview with Thomas Sattelberger here (German only).

Deutsche Version / German Version

Thomas Sattelberger ist ein deutscher Manager, der bereits bei Daimler-Benz, Lufthansa und Continental gearbeitet hat. Zuletzt war er von 2007 bis 2012 im Vorstand der Deutschen Telekom tätig. Der Diplom-Betriebswirt war als Jugendlicher Teil der APO-Bewegung und gilt noch immer als unangepasst und vielleicht auch deshalb besonders innovativ. In jedem Fall ist er überaus aktiv in einer Vielzahl wichtiger Initiativen die sich mit der Ausbildung und Arbeit in der Zukunft beschäftigen. Und er ist ein überaus spannender Gesprächspartner – nicht nur für Age of Artists.

Im Interview mit uns spricht Sattelberger zu Beginn über sein Engagement im Zusammenhang mit der Ausbildung naturwissenschaftlicher und technischer Fächer, wobei es ihm besonders darauf ankommt darzulegen, dass es ihm um das Handwerklich-Kreative geht: „„Head, Heart and Hand“ sollen wieder zusammen kommen“ meint er und stimmt gleich zu Beginn des Gesprächs völlig mit uns, beziehungsweise wir mit ihm überein. „Es geht um das, das in der Wirtschaft verloren gegangen ist. Nicht im Sinne von Instruktion, sondern selbst entdeckende neugierige Menschen, die einer Idee Kontur geben wollen.“ fährt der erfahrene Praktiker fort. Sattelberger meint auch, dass „die Frage nach der Design- und ästhetischen Kompetenz ist in unserem Land total unterentwickelt [ist]. Wir sind ein Land der Ingenieure und Ökonomen, die die Welt berechnen und in der Kreativität eine untergeordnete Rolle spielt.“ Sattelberger denkt in diesem Zusammenhang viel über die Gestaltung von Experimentierräume nach: „Auf der einen Seite braucht man die Bereitschaft, solche experimentellen Räume zuzulassen und auf der anderen Seite braucht man die Bereitschaft von Akteuren, sich in diesen experimentellen Räumen zu bewegen, sodass man prototypisch lernt, wie die Arbeitswelt der Zukunft gestaltet sein könnte. Das klappt nicht indem Experten so etwas am Reißbrett designen, sondern indem Menschen Erfahrungen sammeln, mit anderen Formen von Hierarchie, Kollaboration, Netzwerkstrukturen, Macht, Machtverteilung, etc.“.

Eine große Herausforderung wenn man erreichen möchte was eigentlich erforderlich ist, nämlich dass „ich Herrscher über das Medium bin und nicht umgekehrt. Dass ich die vom Medium generierten Daten in Urteile übersetzen kann und mir diese Urteilskraft nicht durch einen Algorithmus abgenommen wird. Dass wir Arbeitskulturen bauen, in denen diese Formen der Souveränität und der Selbststeuerung geschätzt werden.“ Diese Arbeitskulturen kommen bei Sattelberger in einem demokratischen Gewand daher, wobei „Demokratie eine institutionelle und eine unternehmensstrukturell abgesicherte Machtveränderung voraussetzt. Es braucht eine Unternehmensverfassung, die gegebenenfalls rechtlich abgesichert ist, die beispielsweise demokratische Wahlen der Leitung ermöglicht, festlegt das Mitarbeiter bei Strategie- oder Produktentscheidungen eine Mitentscheidungskompetenz oder Veto haben oder wie in den Niederlanden gesetzlich das Recht auf Home- Office-Souveränität festschreibt. Das ist immer auch ein institutionelles Thema. Ich kann zwar auch ohne Veränderungen des den Betrieb umgebenden Makrosystems mehr Teilhabe ermöglichen, aber nüchtern betrachtet muss man feststellen, dass das nur systemimmanent und damit revidierbar ist und beim anderen nachhaltig am System an sich gearbeitet wird. Das Wachstum von Unternehmen, die sich als Genossenschaften organisieren, ist sehr spannend. Oder auch Startups, die sich tatsächlich eine demokratische Verfassung mitsamt Rechten und Pflichten geben. Dieser Typus bereichert die bisherige Unternehmenslandschaft, auch wenn es keine Grundlage für alle Unternehmen darstellt.“

Gleichzeitig meint Sattelberger, dass es einige Erfolgsfaktoren für das kontinuierliche Fortbestehen von Organisationen gibt: „Es braucht eine frühe Sensorik damit Organisationen unterschiedliche politische, soziale, und technologische Umbrüche überleben. Das zweite Merkmal ist eine hohe finanzielle Liquidität, sodass man Wachstum aus eigener Kraft finanzieren kann. Das bedeutet geringe Verschuldung und hohe Sparsamkeit. Ein drittes Merkmal sind identitätsstiftende Führungskräfte und der Transfer von Sinn und Identität in die neue Führungsgeneration. Da spielt der Begriff Transzendenz hinein. Die Institution und die Idee der Institution stehen im Vordergrund und nicht der Akteur. Ein viertes Merkmal ist eine hohe Innovationskraft an den Rändern der Organisation. Das meint eine Innovationskraft in zwei Richtungen, indem sich durch eine Innovation entweder eine eigene selbstständige Zelle entwickelt oder die Innovation sich von außen nach innen in das Unternehmen reinfräst. Generell kann man sagen, dass dezentrale Organisationen lebenstüchtiger sind als monolithische. Die heutige gängige „One Company“-Ideologie hat mit Innovation nichts zu tun. Das ist Ideologie absterbender Unternehmen. Ich bin nur bedingt ein Freund von Synergiemanagement, denn mit dem Begriff Synergie ist eigentlich oft Zentralisierung, Uniformierung, Einförmigkeit in „One Company“ gemeint.“

Auch Führung verändert sich maßgeblich meint  der erfahrene Manager: „Es hat mit einer hohen Toleranz gegenüber verschiedenen von Stilen, Auftritten, Profilen, Eigenschaften von Menschen zu tun. Es geht um Toleranz im wahrsten Sinne, ein nur mäßiges Maß an Normierung und das Ertragen und Wertschätzen von Vieldeutigkeit. Situationen sind häufig nicht mehr planbar, berechenbar oder erklärbar und du musst trotzdem handlungsfähig sein. Man muss die Schritte auch dann machen, wenn man nicht weiß worauf man tritt. Man muss mit Vakuum und Ambiguität umgehen können. Sich die Welten mittels eigener Ideen und Imaginationen erschließen. Dazu gehört auch ein gerüttelt Maß an Selbstreflexion. Solche Menschen haben dann ein paar fixe Ideen, wo sie nicht locker lassen. Es kann eine Idee sein, die sie über ein Jahrzehnt oder länger hinweg mit sich tragen. Dazu gehört auch von der Eitelkeit loszulassen und das eigene Ego für diese Idee ein Stück weit in den Hintergrund zu drängen.“

Vieles von dem was Thomas Sattelberger berichtet deckt sich in hohem Maße mit unseren Erkenntnissen im Zusammenhang mit künstlerischer Haltung und Praxis und so kann er der Arbeit von Age of Artists viel positives abgewinnen: „Leidenschaften und Kunst lassen sich nicht normieren und die Träger von Kunst und Leidenschaft erst recht nicht. Im Grunde besitzt Ihr Netzwerk eine extreme Toleranzspannbreite und die Möglichkeit auch in chaotischen Zeiten vielen Leuten eine Stimme zu geben und darin den Wert zu sehen. Von dieser Diversität und Varietät können andere lernen. Zum zweiten adressieren Sie menschliche Ausdrucksformen, die oft verschüttet sind. Menschen in Organisationen können sich so neu entdecken.“

Lesen Sie das vollständige Interview mit Thomas Sattelberger hier.


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Picture Source: Thomas Sattelberger

Blog Translation by Hendrik Achenbach

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